在現實商業中，許多實施再造的公司都以失敗告終。據不完全統計，50%~70%都沒有實現他們期望的重大改進，他們結束再造時與他們開始再造時的狀況一樣，沒有重大改變，沒有實現重大的業務提升。

流程再造就像下棋一樣：成功的關鍵在于知識和能力，而不是靠運氣。如果你知道規則，避免犯錯，你就非常有可能成功。此外，再造中會反復出現同樣的錯誤。所以，成功再造的第一步就是認識這些常見的錯誤，努力避免重蹈覆轍。

以下列出導致公司再造失敗的最常見錯誤。避免犯這些錯誤，再造就能成功。

1、嘗試修補一個流程，而不是改變流程

再造中最糟糕的失敗方式是根本不再造，而是引導流程做出一些變化，卻將其稱為再造。

“再造”一詞已經廣為人知，于是便與各種各樣的項目聯系起來，但其實那些都不是徹底重塑流程。給牛掛上一塊寫著“我是一匹馬”的牌子并不能讓牛變成馬。

IBM信貸公司先曾經嘗試過多次“修補”原有流程，最后才恍然大悟需要徹底重塑流程。該公司起先試圖將原有流程自動化，使用電腦技術來加速信息流動和任務執行。通過將業務自動化，IBM信貸實際上是在用電腦軟件強化了劣質的流程，使原有流程更難改變。由于不滿意自動化所帶來的微不足道的提升，該公司接下來嘗試了許多業務提升技巧。他們嘗試了利用統籌學和線性規劃技巧平衡各個部門的工作，從而將等候時間最小化，但結果不明顯。

為了避免再造所導致的根本性重塑，公司卻常常陷入更大的麻煩，花費更多了。他們根本沒有改變工作流程，只是改變了為流程工作的員工身邊的行政管理。公司精簡規模，這只是意味著用較少的人員，用相同的方式去做相同或更少的工作。公司也采用激勵措施，即用激勵試圖讓人們更努力工作。即使原有流程是公司業務問題的來源，但人們畢竟熟悉這些流程，所以公司也就滿足于這些流程，支持這些流程的基礎設施早已齊備。

相比于拋棄原有流程重新來過，改進原有流程似乎更簡單、更“合理”。對于大多數公司來說，漸進主義是一條抵制最少的道路，但卻注定通向再造失敗。

2、不專注于業務流程

不久以前，一家大型歐洲公司美國子公司開明的管理層任命了一些員工組成任務團隊去解決當時的關鍵問題：授權、團隊工作、創新、客戶服務等。這些任務團隊的日程安排就是一部當代商業界陳詞濫調的詞典：每個團隊都有各自的議題，并有90天時間制定出建議，目的是讓公司實現重大進步。這些團隊接受的是全權委托，所以不用擔心他們的想法越過了邊界或太過瘋狂。努力工作了90天后只提交了一大堆寫滿陳腐建議的紙，所有讀過的人都能立即發現其毫無價值。

為什么這個擁有如此的高層支持和廣泛參與的項目，最后以失敗告終?因為問題定義錯誤?！皥F隊工作”和“授權”都是抽象概念和概述性詞匯，所以無從下手。這些詞匯描述的是人們希望公司實現的特點或屬性，但卻沒有直接的方式可以實現。這些詞匯是流程設計的結果，只有在流程中才能實現。如果不通過工作流程的結構，人們如何才能開始授權工作?

同樣，“創新”本身不代表什么，它也是設計優良的流程的結果。這家公司這個項目的缺陷以及其他公司的類似嘗試，都是他們沒有從流程的角度考慮業務。不從流程角度考慮就嘗試改進業務，那就像是在泰坦尼克號上重新安置躺椅般于事無補。

3、只知道重塑流程，卻無視其他所有事情

一個再造項目會激發許多事情做出改變：職位設計、組織結構、管理制度——所有與流程相關聯的——都必須做出改變，以保持連貫的菱形業務系統。

當福特公司再造供貨商支付流程時，其效果甚至波及接收處的職員，這些職員突然成了決策人。他們以前只需要在紙質文書上敲上日期和時間，現在他們必須使用電腦終端來決定送來的貨物是否與訂單信息相一致。如果不一致，他們的職責是拒絕收貨，然后將貨物送回去。這些員工以前幾乎不用負責任，現在則必須思考并做出決定。要做到這些，他們不僅需要學習新工作技能，而且還需要端正新態度對待他們的工作。

資本控股DRG公司完全重新思考了服務客戶的方式，然后再造了許多流程。其結果是，為了支持新設計的流程，DRG公司必須重新設計工作評價方案、薪酬制度、職業晉升路線、招聘和培訓項目、升職政策——換言之，幾乎改變了所有的管理制度。

我們常常會遇到以下這個情形：一名高級經理委托一個再造團隊為陷入麻煩的流程制定出突破性的改進計劃。一段時間過后，團隊回來了，描述了一個突破性的概念，展示出規劃的新流程如何降低90%的周轉時間、減少95%的成本以及去除99%的錯誤。那名經理興奮地坐立不安。然后，團隊接著解釋這個新流程將需要設計新的工作評價方案、需要整合好幾個部門、需要重新定義管理權限、需要轉變勞動關系風格。那名高級經理又坐立不安了，但這次并不興奮。“我是叫你們減少成本和錯誤，”經理說，“不是叫你們重造一個公司?！比缓?，團隊通常會被解散，再也沒有聽過突破性的概念。

4、忽視人們的價值觀和信念

流程再造之后，人們需要一些好好工作的理由。僅僅設立一個新流程還不夠。經理們必須通過支持新流程所需的新價值觀和信念來激勵員工迎接新流程的挑戰。換句話說，管理層不僅必須注意員工辦公桌上的事務，還需要注意他們頭腦中的想法。

當福特公司再造它給供貨商的付款方式時，員工的態度和行為都必須改變。負責采購的人員再也不能將供貨商看成需要打倒的對手，而應該將他們看成與福特公司共享業務流程的合作伙伴。當DRG公司再造其審查保險申請的流程時，該公司也必須徹底改變企業文化。監管者不再是監工了，而必須成為向那些實際執行工作的員工提供服務的人——就是要確保那些個案工作者們擁有他們工作所需的所有工具和支援。需要轉變態度的變革不太容易被員工接受，僅僅發表演說是不夠的；新的管理制度必須通過獎勵展現新價值觀的行為培養所需的價值觀。但是高級經理也必須發表新價值觀演講，同時通過他們的個人行為展現他們的決心。

5、僅僅愿意做出微小的改進

重大改進需要有雄心壯志。當有人建議不用花多少成本的小小改變就能使得流程獲得10%的改進，而不用經歷再造所引起的痛苦和折磨時，就是測試雄心壯志的關鍵時刻。

選擇容易走的道路，獲得一些邊際性的改進，這種誘惑力很強。但是，從長期來看，邊際改進根本不是改進，反而是有害的。邊際改進會進一步將現有流程復雜化，導致以后更難認清楚業務如何真正運作。更糟糕的是，在現有流程上再花費額外的時間和資金只會讓管理層不舍得廢除這個流程。最有害的是，采取漸進式步驟會愈發強化漸進主義文化，導致公司失去勇氣。

以上兩種例子，公司都沒有堅持再造，放棄了未來的巨大回報。定義問題與再造范圍時受困于原先的局限再造之前，如果公司管理層將需要解決的問題定義得過于狹窄，或者限定了范圍，那么這個再造項目注定會失敗。定義問題并確定范圍和步驟是在再造中需要考慮的。只需要清楚表達再造需要實現的目標，再造項目就可以開始，而不是預先設定實現目標的方式。

我們用一家工業設備制造商的經驗闡述這個觀點。公司高管告訴企業顧問說公司的訂單履約流程太昂貴了。他們需要削減這個流程的運營成本。顧問開始調查這個問題，他們與公司的客戶交談，所有客戶都說這家公司除了設備產品還不錯之外，其他的地方都讓人討厭?？蛻粽f，如果他們能從別的地方買到同樣的產品，他們立刻就會放棄這家公司。

被市場反饋羞辱之后，該公司高層認為問題出在訂單履約流程的內部成本，但其實真正問題出在整個客戶服務流程——履約、支持和溝通。任何與客戶交互的方面都出了問題。假如顧問接受了高管們的說辭，將自己局限在檢查流程的成本(正如經理委托的內部再造團隊也受此局限一樣)，那么他們就無法發現公司問題的真正實質。

大型企業的高層經理不接觸客戶和生產現狀，以至于他們不知道業務流程出了多少問題，這種情況并不罕見。在流程層面受到了侮辱，高層管理者并不能定義需要解決的問題，也不能界定范圍。此外，以下這種情況也很常見：有的公司雖然認為需要改變業務流程，卻又將再造項目局限于流程中的一個武斷的小部分，僅因為這個小部分可以合適現有的公司邊界。這種做法就注定了再造失敗。再造必須打破邊界，而不是加固邊界。再造必須感覺有所顛覆，而不是感覺安逸。

堅持說再造需要整潔小巧，就是放棄再造。放任陳舊的企業文化和管理層的反對態度阻止再造再造還未開始，一家公司盛行的文化風氣就可以阻礙或者擊退再造項目。例如，如果公司員工一致對工作狀態感到滿意，那么他們會認為從上至下的再造是在侮辱他們的感情。公司的短視傾向使他們只專注于季度業績，很難將視野延伸到再造的長期效果。某些對沖突抱有偏見的公司會對挑戰長期以來的規則感到不適。

管理層有職責預料并克服這些障礙。試圖由下至上推進再造明擺的事實是，再造永遠不可能由下至上推進。有兩個理由能說明，無論對再造的需求有多大或者員工們的才能有多驚人，一線員工和中層經理都無法啟動并執行一個成功的再造項目。

必須從公司的高層開始推進再造，因為接近第一線的員工缺乏再造所需的廣闊視野。那些員工的專長基本上局限在他們的個人職能和所在部門的領域。他們能清楚看見(也許比別人看得更清楚)的地方是他們所在部門所遭受的狹隘問題，但卻很難看清整個流程，難以認識到問題的來源是糟糕的流程總體設計。基層管理人員不喜歡再造，更喜歡漸進主義，因為漸進式改進不會超越他們的視野范圍。

第二個，所有的業務流程都會不可避免地跨越組織邊界，所以沒有中層經理有足夠的權威去堅持推進流程轉型。流程的范圍會不可避免地超越他的職責界限。而且，一些受影響的中層經理害怕流程重大變革會削弱他們自己的權力、影響力和權威。這些經理們是現有運營方式的受益者，而再造后的公司則會含蓄地，有時候甚至是毫不隱諱地損害他們的職業興趣。

他們害怕改變，因為新規則還不明確。如果重大變革的威脅從下面冒上來，他們會抵制它、扼殺它。只有高層強有力的領導才能引導這些人接受再造所帶來的轉型。

指派不懂再造的人去領導再造項目高層領導力是成功再造的必備先決條件。領導者必須是既重視運營，又欣賞運營表現所導致的財務結果的人。只有以流程為導向的、能思考整個增值鏈(從產品概念到銷售和服務)的高級經理才能領導再造項目。只有高層職位和權威還不夠；同樣關鍵的是對流程的理解和正確的心態。

6、吝嗇再造所需的資源

熱力學定律說，你無法憑空獲得物質(能量)。該定律在商業領域意味著，如果一家公司不肯為再造項目投入足夠的資源，那么也就無法取得再造所承諾的突破表現。這些投入中最重要的部分是投入時間以及投入公司最佳人員。

再造項目不能委托給無所事事、平庸的溜須拍馬者。再造還需要高級經理直接、親自參與。正如它不能從公司的底層浮上來一樣，再造也不能委任給基層。高級經理不用自己去做再造。他們可以委任助手和協調人，但他們不能放棄對再造項目的責任。這意味著，再造必須是這名領導人的個人項目。每季度評估一次項目進展還不夠。高層管理團隊必須足夠投入，經常指導和檢查實施中的所有再造項目。只給再造項目分配吝嗇的資源也代表著管理層不認為再造相當重要，這會鼓勵人們忽視或抵制再造，人們會期望不久以后再造就走到盡頭。

如果企業不能將再造置于議程的優先級，那么他們應該完全丟棄再造。如果管理層的關注點和精力分散在許多不同的項目上，而再造僅僅是其中之一，那么再造就不能獲得其所需的強烈關注。如果管理層不能給予持續的關心，那么抵制和惰性(員工和公司的自然傾向就是持續做他們一直做的事)會導致再造陷入停頓。只有人們意識到管理層下決心再造，專心于再造，經常給予再造密切關注，他們才會讓自己接受這個必然結果。換言之，在任何時候，公司都必須將他們的再造項目集中在少量的流程上。如果一次要求做太多，公司不僅不會充滿能量，反而會不知所措。

7、無法將再造與其他的業務改進項目區分開來

令人遺憾的是，許多公司不會停止嘗試各種業務改善項目。當大環境不佳時，所謂的靈丹妙藥全都涌現出來。財經媒體充斥著各種能讓公司變好的想法和項目，例如：質量改進、戰略策應、“規模適中化”、客戶-供貨商合作、創新、授權。通常這些項目都是短暫的。正如一名愛說笑的人告訴我們的那樣：“每個月，我們的高級經理都會去參加某些研討會，帶回來新的改善公司的信仰。我們員工要做的就是屏息以待，過一段時間他們就會拋棄原來的想法?！?/p>

再造的一個危險是，員工會將再造看成另一個“本月項目”。如果再造項目被委派給無能的員工團隊，那么這個危險當然就會成為現實。如果要去除這種潛在危險，管理層必須將再造的職責分配給基層管理人員，而不是專職員工。此外，如果公司的確下決心推進另一個業務改善項目(例如全面質量管理)，那么必須花精力仔細找準再造相對于其他項目的定位。否則就會導致困惑，大量的精力會被損耗在爭論“哪個項目更好”這種毫無意義、兩敗俱傷的爭斗中。

僅僅專注于設計再造不僅僅是重新設計，它還需要將新的設計付諸實踐。再造成功者與失敗者之間的區別通常不是他們各自想法的高下，而是如何實踐。失敗者的情形是，再造從來沒有從構思階段進入執行階段。試圖在推進再造的同時不冒犯任何人必須打破雞蛋才能做出煎蛋餅，這句格言非常適用于再造。

如果說再造是一個讓所有人高興的雙贏項目，那聽起來當然很好；聽起來是好，但卻是謊言。再造無法取悅所有人。一些員工是現有運營方式的既得利益者，一些人會因為再造丟掉工作，一些員工會不適應再造后的工作。期望試圖取悅所有人并不足取，這會將再造項目的價值降低為小幅度的改善或者延緩再造的執行。

對于重大變革，抵制是員工不可避免的反應。所以，管理抵制的第一步其實是對抵制做好思想準備，不要被抵制嚇退。我們曾經聽一些經理說，他們公司的再造失敗了，因為員工抵制改變。失敗的真正原因是管理層沒有預計到再造會帶來不可避免的抵制，沒有為此做好計劃。

再造時間拖得過長再造對公司里的所有人都造成壓力，長期的再造項目會延長人們的不適感。根據經驗，我們建議，公司從表達出“改變的理由”開始到流程再造后第一次現場執行，所花的時間周期不要超過12個月。如果要花更長時間，那么人們會失去耐心、變得困惑和分心。他們會認為再造是另一個虛假的項目，再造的努力會失敗。

在再造遇到的所有陷阱中都可以找到一條明顯線索——那條線索指向高級管理層的角色。如果再造失敗了，無論直接原因是什么，其潛在原因都可以始終如一地追溯到高層經理對再造項目的理解或領導力不夠。再造總是誕生在高管套房里，而且大多數時候，也是在那兒死去。

理解再造、決心再造、擁有強有力的高層領導力推進再造的公司就能成功。再造成功的回報是驚人的——不僅改變了公司本身，也改變了經理和員工，甚至改變了商業世界。猶豫的時代已經過去，現在是行動的時代。